15 mythes over zelforganisatie

door Julia Culen


Onder de noemer "zelforganisatie", wat ik als iets absoluut belangrijk beschouw, worden er veel foute vooronderstellingen gemaakt die de goede zaak schaden. Het risico bestaat dat als de 'sociale experimenten' falen, de teugels nog verder worden aangehaald en men terugvalt op oude en vertrouwde patronen.

Er zijn nog steeds veel vooronderstellingen en mythes over zelforganisatie die vaak zonder veel nadenken worden overgenomen. Dat is problematisch. Daarom zou ik enkele aannames (ik noem ze mythes) willen opsommen waarop nieuwe organisatiemodellen op worden gebouwd.


Mythe # 1: Hiërarchie is slecht en moet worden afgeschaft
Hiërarchie heeft de functie om de complexiteit te verminderen en een richting te bepalen. Het is bij definitie een "dienstverlening" aan de organisatie. Mensen hebben een basisbehoefte aan duidelijkheid. Wanneer formele hiërarchieën worden afgeschaft ontstaan vrijwel onmiddellijk informele hiërarchieën.

Als men de zaken van nabij bekijkt vindt men ook nieuwe vormen van hiërarchieën bij bedrijven die het hebben afgeschaft maar dit is dan ineens informeel geworden en niet meer “aansprakelijk”. Er blijven opdrachten in een gezagsrelatie, een aan hiërarchie verwante rollen maar met nieuwe namen zoals proceseigenaar, piloten enz. en een managementteam met vetorecht die op elk moment iets kunnen overrulen en hiervan ook regelmatig gebruik maken.

In die zin kan de hiërarchie niet worden afgeschaft. Ik ben nog nooit een hiërarchievrije organisatie tegengekomen. Het is dan ook geen kwestie van wel of geen hiërarchie maar van welke vorm van hiërarchie het meest aangewezen is om doelstellingen te kunnen realiseren.


Mythe # 2: bazen zijn slecht en moeten worden afgeschaft
We kennen ze allemaal: incompetente bazen die informatie voor zich houden, beslissingen uitstellen en alleen geïnteresseerd zijn in hun eigen belang. We willen van ze af, en in een mantra van "eet de rijken", zullen we ze allemaal tegelijk wegwerken. Helaas komen ze dan weer terug in een andere vorm, ze vormen informele machtsnetwerken en verlammen de organisatie vanuit onderuit. Ze vormen het ‘darknet’ van de netwerkorganisatie. Het probleem is minder dat bazen slecht zijn, maar dat er teveel slechte bazen zijn. Goede leiders zijn zeldzaam maar wel goud waard: ze creëren de ruimte waarbinnen mensen zich kunnen ontplooien.


Mythe # 3: De wendbaarheid neemt toe als iedereen iets te zeggen heeft
Helaas is vaak het tegenovergestelde het geval. Wanneer iedereen spreekt, heeft niemand iets te vertellen. In het ergste geval kan dit leiden tot volledige verlamming, het neutraliseren van interessante en moedige ideeën en een nivellering tot middelmatigheid. Beslissingen worden tot in den treure besproken totdat er niets meer over is. Uiterst performante mensen maken het bedrijf zenuwachtig wanneer iedereen - ongeacht bekwaamheid en betrokkenheid - dezelfde stemrechten heeft. Er is niets meer onrechtvaardig dan egalitarisme.


Mythe # 4: Intrinsieke motivatie neemt toe wanneer iedereen betrokken is en naar hun wordt geluisterd
Ja, het is natuurlijk belangrijk en essentieel dat mensen actief kunnen deelnemen en dat naar hun wordt geluisterd. De motivatie neemt echter af wanneer constante betrokkenheid tot een collectieve uitputting komt. Ik heb gezien dat mensen heel graag betrokken willen raken, maar ze zijn nog meer geïnteresseerd in duidelijkheid en richting om vooral betrokken te zijn bij hun eigen context en reikwijdte van hun taken. Wanneer iedereen anders op hen beroep kan doen zal de motivatie zelfs afnemen door het beperken van hun autonomie en zelfbeschikking.


Mythe # 5: Als iedereen ideeën kan bijdragen, worden we automatisch innovatiever
Dit werkt uitstekend als het gaat om het optimaliseren van bestaande en nieuwe varianten van  bestaande producten of het huidige bedrijfsmodel. Ik heb nog geen "innovatie-workshop" meegemaakt waarin iets fundamenteel nieuws werd gecreëerd. Een klant uitnodigen om strategische ideeën bij te dragen (wat zou u doen als dit uw bedrijf was?) leidt tot veel interessante variaties en ideeën, maar niet tot fundamentele innovatie. Innovatie heeft ook richting en leiderschap nodig: in welke richting moeten we denken? Met wie werken we? Hoe krijgen wij nieuwe innovaties verkocht?


Mythe # 6: We kunnen onze problemen, gebrek aan richting, slecht leiderschap, verouderde bedrijfscultuur etc. oplossen door de organisatievorm te veranderen
Mijn favoriete mythe - en het is de afgelopen 20 jaar niet veranderd, het verlangen naar wendbaarheid en nieuwe werkorganisaties: het antwoord op dit verlangen is een reorganisatie, iets anders dan wat we nu hebben. We zijn bezig, we voelen dat de dingen veranderen en reorganisaties leidt ons af van vervelende vragen zoals: wat is ons doel, hoe zullen we in de toekomst geld verdienen, wat zijn onze strategische richtlijnen, wat moeten wij doen om te overleven, wat doen we met het gebrek aan goede en krachtige leiders? Dus we veranderen de organisatie maar hebben daarmee niet alleen de oude problemen niet opgelost, maar veel nieuwe geschapen zoals veranderingsproblemen, onzekerheid, frustratie.


Mythe # 7: Mensen voelen zich veel beter in vlakke/geen hiërarchieën
Misschien wel. Ik persoonlijk wel. Veel mensen echter niet. Zij zijn niet bekommerd om hiërarchieën of de juiste vorm zo lang zij zijn opgenomen in een redelijke veilige en duidelijke omgeving, met duidelijke richtlijnen, kunnen meehelpen aan een succesvol bedrijf, een persoon hebben die om hen  geeft, collega’s die aangenaam zijn, de baan voldoende interessant is en ze door hun baas niet vernederd of ontmoedigd worden.

Op dit ogenblik voeren we een studie uit in samenwerking met de Universiteit van Wenen: aan het einde van hun studie vragen we de studenten hoe zij hun droombaan voorstellen en wat zeggen ze? "We willen een steile hiërarchie zodat we carrièremogelijkheden hebben en we willen leiders die ons laten zien hoe we moeten werken". Wij zijn Generation X, die zichzelf en alle anderen willen bevrijden van de oude structuren. Jongeren willen echter precies het omgekeerde.

Mythe # 8: Alle werknemers zijn mini-ondernemers
We proberen een ​​fout recht te zetten met een volgende fout: eerst hebben wij de capaciteiten en het potentieel van medewerkers onderschat met het motto : "wij moeten hen alles uitleggen en vervolgens controleren”. Wij maken nu exact dezelfde fout door iedereen de vaardigheid toe te kennen van ondernemend en innovatief denken. Nee, niet iedereen heeft het ondernemersgen, anders zou hij of zij zelf ondernemer zijn geworden en geen werknemer. Niet iedereen vindt het leuk om de eigen baan elke dag opnieuw uit te vinden. Niet iedereen is voortdurend aan het nadenken over hoe de waarde van het bedrijf kan vergroot worden en niet iedereen heeft geweldige, maar nog niet ontdekte ideeën. Het is verstandig om mensen de kans te geven om krachtig bij te dragen, maar men moet het niet verwachten.

Mythe # 9: zelforganisatie loopt vanzelf verder als het eenmaal is ingevoerd
Helaas niet, je moet constant bijstellen en zelfs als de aanpassing in het systeem is ingebouwd, zal het zichzelf in feite reproduceren. De hoop van managers dat wanneer het ding loopt het ook zonder hen kan is gewoon niet juist. Zelforganisatie heeft ook energie-input van buiten nodig, in de vorm van geld, innovatie, succes, waardering, richting, persoonlijke relatie. Een terugval van energie kan  levensbedreigend voor de organisatie zijn.

Mythe # 10: leiderschap kan worden vervangen door sociale technologie
Daarover heb ik uitvoerig geschreven in mijn blog: “Warum Selbstorganisation Führung braucht” (Waarom zelforganisatie leiderschap nodig heeft). Kort weergegeven komt dit neer op de noodzaak van één of andere vorm van autoriteit die de mogelijkheid tot zelforganisatie behoudt, een soort van scheidsrechter. Een voetbalwedstrijd zonder scheidsrechter ontaardt, als het om iets gaat, heel snel in een ramp, zelfs als alle spelers de regels kennen, de rollen, de doelstellingen, de strategie, de bedoeling, de mensen en de context. Iemand moet het geheel behartigen, veiligheid bieden en de regels handhaven. Je hebt ook een coach nodig die mensen uitdaagt en aanmoedigt, waardering geeft en duidelijk laat zien waar er nog potentieel is. Natuurlijk hebben we anderzijds niemand nodig die mensen blijft vertellen wat en hoe ze alles moeten doen, dat is niet het soort leiderschap dat we nodig hebben.

Mythe # 11: Zelforganisatie kan op de markt worden gekocht
Omdat ze dan niet langer een zelforganisatie is. Het woord zelforganisatie houdt in dat een systeem zichzelf organiseert en zich geen specifieke organisatievorm oplegt door het te kopen. Natuurlijk kan men dit doen, maar dan is dit iets anders: gewoon een nieuwe gestandaardiseerde vorm van organisatie.

Mijn ervaring zegt mij dat het hele proces van het vinden van de eigen vorm een noodzakelijk iets is, om het te laten werken en te laten accepteren. Het is een iteratief leerproces, een constant evenwicht waarin de organisatie belangrijke vaardigheden voor zichzelf verwerft. Inspiratie van buiten, van anderen leren en je laten begeleiding is daarbij verstandig. Jezelf transformeren is buitengewoon moeilijk en brengt vaak niet veel nieuws met zich mee.

Mythe # 12: de organisatievorm is cruciaal voor marktsucces
We hoopten allemaal dat zelfgeorganiseerde bedrijven superieur zouden zijn. En nu ervaren we dat compleet verschillende vormen succesvol kunnen zijn, hiërarchische old-school bedrijven naast hippe en levendige bedrijven. Het bedrijfsmodel en het product zijn nog steeds cruciaal, de markt, de concurrentie, de technologie, de omstandigheden. Veel dingen die we niet eens kunnen beïnvloeden. Op basis van mijn ervaring kan ik niet met zekerheid zeggen dat groot leiderschap tot succes leidt … wat als het product slecht is? Maar het is een belangrijke succesfactor, meer dan structuren en communicatievormen.

Mythe # 13: Zelforganisatie is er voor iedereen om zichzelf te ontwikkelen
Hierbij is er veel kans op teleurstelling:  men gaat naar een cool bedrijf zonder bazen en hiërarchieën, waar men zijn salaris en de vakantie zelf vast kan stellen en dan is het terug naar normaal: je kunt je zelf niet ontwikkelen want er is de oprichter, investeerders, eigenaren die ideeën en visie hebben (mogelijk) en je bent er om ze uit te voeren. Wijs het af. Als je jezelf wilt realiseren, moet je een eigen bedrijf starten.

Mythe # 14: In hiërarchische bedrijven is er geen zelforganisatie, dit moet eerst worden geïntroduceerd
Niet dat ik nu een enthousiaste supporter ben van verouderde hiërarchische structuren, maar net zoals er geen bedrijven of sociale systemen zijn zonder een hiërarchie, bestaat er niet zoiets zonder zelforganisatie. Integendeel, zonder zelforganisatie zou niets werken. Het maakt niet uit in welke officiële organisatievorm je bent: dit is al sterk zelfgeorganiseerd.  Men schrijft zelf georganiseerde e-mails, organiseert vergaderingen, is zelfgeorganiseerd in het vinden van oplossingen waarbij men zo nodig voorbij gaat aan de officiële hiërarchieën en processen.

Mythe # 15: zelforganisatie is voornamelijk een kwestie van structuur en werkmodus en niet van cultuur, mindset en leiderschap
NEE NEE NEE. Je kunt zelforganisatie als een methode introduceren, als de mindset niet verandert, krijg je oude wijn in nieuwe zakken. Als u een bedrijf flexibeler, open, innovatiever, sneller en leuker wilt maken, creëer dan een cultuur van transparantie, vertrouwen, creativiteit, vertrouwen, samenwerking, openheid en netwerken. Geef een duidelijke richting aan met gemeenschappelijke principes en duidelijke spelregels. Houdt u er zelf aan. Laat ruimte voor anderen en sta niet te veel in de weg zodat noodzakelijke structuren zichzelf kunnen vormen, uit noodzaak en vanuit een nieuwe mindset.

Mijn conclusie:

Er zijn dringend nieuwe vormen van organisatie nodig, maar ook nieuwe ideeën en krachtig leiderschap. Voor mij is een hybride vorm van een duidelijke diepgaande hiërarchie, die ruimte laat voor zelforganisatie, mogelijk en de meest belovende manier.

Over de auteur:
  
Julia Culen werkt ondertussen meer dan 18 jaar in het domein van corporate development. Na haar studies in International business startte zij eerst bij de Boston Consulting Group om daarna aan de slag te gaan bij Unicredit Group en de Beratergruppe Neuwaldegg als Managing Partner. In 2014 startte zij haar eigen consultancy CULEN MAYHOVER PARTNER samen met haar echtgenoot Christian Mayhover.  
www.cmpartner.at 

Deze tekst is een vertaling uit het Duits van het artikel dat werd gepubliceerd op www.pazifika.com

ARTIKELS

15 mythes over zelforganisatie

Artikel - Julia Culen


Slimmer samenwerken

 artikels

Home  l  De uitdaging  l  Oplossingen  l  Actieplan  l  Netwerk  l  Nieuws  l  Contacteer ons